数字化转型变革是一汽-大众在2018年提出的概念，其成都数字化研发中心也是2018年才成立的机构，而那时的金维鹏入职已有6年了。

2012年，他从东北大学软件工程专业毕业。当时互联网行业正兴，他手上同时收到了来自百度、人人、华赛、东软和一汽-大众的offer。但他并没有像其他同学一样冲进互联网与软件公司的浪潮，而是听取导师的建议，接受了“最后一张offer”发出的邀请。

回想起这个选择，金维鹏更愿称之为一场“误打误撞”的邂逅，“当时的想法比较简单，只想在离家（辽宁）近一些的地方工作，也不想有太大压力”。本科时期，他去北京实习了一段时间，觉得IT行业前景虽好，但是工作强度也相对较高。回到辽宁后，他不想重新成为那样的“螺丝钉”。进入管理服务部后，他开始在上级的带领下建立ERP系统，围绕SAP与基础架构建立完善的内部管理流程。彼时，数字化的概念还仅限于企业内部，很少涉及到客户服务。

如果没有这场数字化变革的来临，也许金维鹏至今仍在做一个“水手”，因为在他看来，那时车企的IT部门大多是为了支撑企业运行而存在的，属于职能部门的范畴。但令他感到非常庆幸的是，一汽-大众在流程、规模、上下游体系链及管理上的成熟度都是中小企业无法企及的，这也为其之后数字化变革的快速实现打下了坚实的基础。

短短几年时间里，一汽-大众先后布局了车联网、智能驾驶等多个前瞻业务领域，也给了金维鹏更多接触汽车的机会。2013年，一汽和奥迪正式开始联手研发车联网在汽车上的应用，但当时的市场时机还尚未成熟。到了2017年，大众品牌与捷达品牌开始真正启用车联网功能，“车联网”的概念也越来越被大众所熟知。然而与之相对的是，车联网这种数字化产物对车厂来说更像是一种汽车上的“附加项”，并未将其作为自己的核心能力，“当年虽然很多车厂都有类似布局，但都还是用对供应商的方式来进行管理的，也谈不上真正的创新。”

但这种看似缓慢的变化，却让金维鹏跳出了本职工作的限制，逐渐打开了视野。“16、17年的时候，一汽-大众大众品牌释放了很多开发权限，我们接触到了很多know-how（技术诀窍），但当时公司的管理节奏和技术能力并没有完全跟上，导致我们被供应商的管理和各部门的协作搞得焦头烂额、鸡飞狗跳。”此时此刻，金维鹏愈加确认之前的管理方式是行不通的，他开始思考如何将数字化从企业内部的治理逐渐扩张到汽车产品的治理，去赋予“数字化”一个全新的定位与定义。

 “2015到2017年间，有很多公司都开启了数字化相关的业务，也就是在这个时候，我们开始真正坐下来思考车企未来数字化变革的方向。” 2019年，一汽-大众正式发布了“2025战略”，着力推动管理数字化和产品数字化的转型，力争实现从供应链管理到研发生产，再到质保、销售、售后等各环节的全体系数字化变革，以此提高企业运营效率和用户体验。

而这，就是真正的潮起之时。

一旦意识到要进行转型，就意味着企业需要在内部开辟出一道新的航道，尤其是对于像一汽-大众这样体系成熟的传统车企。 

现任一汽-大众管理服务部总监的门欣曾在一场大会上说，数字化转型是一个系统由内向外的重塑更新：数字化意识是转型的前提；数字化技术是转型的重要力量；数字化决心是转型成功的关键。数字化转型的推进必须靠自己解决，要结合自身的实际情况彻底地做出变革。

这句话，也一直指引着金维鹏不断前进。而车企战略思维的改变也促使他开始了个人的转型，他不再是一个“水手”，他要成为企业数字化进程中的 “领航员”，站在更高的起点。“让IT部门真正走到台前，去引领内部的变化”——这是金维鹏当时最大的目标。

尽管这不至于要“大象转身”，但是要让大象挪动一条腿也并非易事。在这个过程中，金维鹏面对的第一个问题，就是一汽-大众已经完全成熟的研发、生产管理体系。从幕后走向台前，就要先跳出传统思维的怪圈子，以互联网的思维进行思考，以互联网的研发模式来切入。这块试验田，就是后来的成都数字化研发中心。

“在以前，公司的核心能力是它的管理体系、销售体系、生产体系，而一旦开始确定方向、确定数字化管理的策略后，数字化必将逐渐转变为公司的核心能力，”金维鹏说。从前不掌握内核的技术，现在将由车企自己抓起；从前按照瀑布式流程、分段式流程进行的研发系统，也逐渐被敏捷型流程、端到端流程所代替；技术合作方也不再是供应商的角色，企业要善于将自主化与外部能力相结合。这些，都是他基于不断试错而产生的体悟。 

从0到1的两年间，金维鹏负责了研发中心的能力、标准、规范制定以及诸多车联网项目的筹建，2020年更是推动了一汽-大众数字化战略、能力发展战略以及数字化开发流程的制定和落地。目前研发中心所采用的是与互联网行业相匹配的全敏捷化产品管理与研发模式，迄今已吸引了近160名来自各大IT互联网企业的优秀人才，团队的平均年龄才31岁。

要知道，最初这个团队的建立只招募了二十多人。能有这样的结果，也得益于一汽-大众彻底打破了互联网人和车企人的“次元壁”。18年至19年初，软件人才市场激烈，金维鹏开始招人的时候，就发现车企与互联网企业人才之间往往是“鸡同鸭讲”——

“请问我的职级怎么分？我的能力现在在你们哪个级别上？”

“我们没有级别，我们只有岗位。这个岗位是对应的是XXX工资。”

“……”

“请问你们工资是怎么发的？”

“我们有生产奖金和效益奖金。”

“为什么会分生产奖金和效益奖金？你们的激励机制是什么？”

“……”

金维鹏笑言，这种对话在当时算是常态。“转型之后，很多东西就得自己亲自下场，所以招聘导向就从工程机械类人才转向了计算机软件、流程方面的人才，而这些都不在之前的招聘范围内，缺乏相关经验。”

应聘者们困惑的眼神让他明白，当下的人事管理机制与人才的情况不匹配，数字化人才的职级和薪酬发展路线并没有在一汽-大众形成固定的、成熟的机制与渠道。最终，他与人力资源部同事一同做了大量的调研，参考腾讯、阿里巴巴等互联网公司的标准，逐步在一汽-大众内部专门为数字化人才开辟了一条技术序列，才彻底打开了路径。

即便是招到了人，由于担心人才的稳定性，金维鹏也从未掉以轻心，“我虽然身在车厂，但是在生活中，我也与同专业的朋友们保持着联系，会交流很多想法。一汽-大众和很多大厂也都是合作伙伴，所以我会借此机会观察他们是如何管理的。”金维鹏坦言，他曾为此屏蔽了外部的诸多干扰，只为进一步保证团队能够更贴近互联网公司的模式。

成都数字化研发中心成立一年左右，就已经实现了大众品牌超级APP、车联网数字化智能场景平台、车联网生态集成平台、车载语音、车载互联服务等一批项目上线运行。而在产品数字化领域，研发中心也与阿里巴巴、腾讯等互联网企业建立了合作关系。这是一张值得骄傲的成绩单，而也印证了金维鹏为自己的“新角色”所付出的不懈努力。

两年的磨合，让金维鹏感觉传统车企与互联网企业数字化人才间的壁垒已经降低了很多，双方越来越能够相互理解。互联网要和车企合作，需要先了解车企的内部管理、流程、机制、服务上可能会遇到的瓶颈，而车企想把服务做好，也得了解互联网产品的设计逻辑和迭代逻辑。“以往互联网行业可能两个月就能研发出来一个小产品，但在车企的流程中，为了保证绝对的质量和商业模式，最早也得两年，这是一种天然的思维鸿沟，但现在却在被逐渐抹平。”他认为，未来的头部车企一定是能够完全跨越这种壁垒并合作顺畅的选手，而墨守成规、固步自封对车企来说一定是致命的。

这两年外界对于一汽-大众的数字化转型的评价，大致可以归为两个词语，一是“魄力”，二是“典范”。

“魄力”在于，一汽-大众对于数字化变革的态度非常坚决。一旦做出了决定，就会上下合力，内部外部共同协力推进。一汽-大众企业内部也期待着数字化进程能够进一步带动其他部门的发展。

“典范”在于，相比行业其他企业会遭遇转型阵痛期，一汽-大众在数字化工具的推动下，企业的运营效率和经营质量都得到了质的提升。它所希望的是，自己不再仅仅是一家行业领先的乘用车生产企业，而是致力于成为引领智能网联领域的新时代革新者。

而对金维鹏本人来说，纵观这9年来的经历，他也有着属于自己的一份“魄力”与“典范”。一方面他跳出了自己的职业界限，去接触并学习了一种全新的业态；另一方面他也在原有的组织架构上成立了研发中心——一支更加适应时代与企业发展的“先行部队”。

但他对自己的期待远远不止如此。尽管对于未来汽车产业数字化的最终趋势他还没有得出准确的结论，但是他依然想尽己所能，建立起一支国内OEM最一流的数字化团队，提供更好的产品与服务，力争让一汽-大众成为行业内具有代表性的案例。他说，现在数字化体系基本已经建成，未来他将致力于在一汽-大众公司内部进行“反哺”，给组织注入新的活力，并由此带动业务模式的变化，让数字化的海域越来越辽阔。

他也发自内心地希望他的团队能够变得更加灵活、开拓、进取，“兴趣是最好的老师，如果年轻群体能够更多地关注到汽车电动化、数字化的内核，未来必将会有越来越多的新生代力量投身于这个行业之中。” 

时代给了车企突破自我的机会，也给了身处其中的每一个人机会。成立自己的技术护城河，是金维鹏下一步最想实现的愿望。

“车企要做数字化，必须躬身入局。无论是依靠阿里巴巴还是腾讯，思维不从根本上发生改变，是做不成的。车厂在全产业链当中属于下游，是制造业当中的明珠，所以车厂不能沦落为纯加工制造厂，不能让所有的高附加值的东西都流到互联网当中去。在这场车厂数字化的浪潮当中，我一直在思考要怎样保持住自己的优势、保证自己的差异化和特色化，怎样和互联网有效结合起来并未为自己所用，做到自己主导自己的产品。如果我们不思考到这个层面，那么一定会被这个时代所淘汰。”金维鹏认真地说道。

看准航向，那个搏浪的少年，依旧在前进。