无论怎么看BMW这家伟大的公司，相同的结果总有各种不同的维度。

而这一次，BMW通过视频直播，自己主动与外界分享它们在中国市场正在发生的数字化变革。通过介绍内核、内生力的演进进程，运用“用户”“产品”“模块”“系统”等维度让外界再次刷新认知。

先来看这一次变革的实质构成。

一、“用户”

由内到外，BMWer（涵盖员工与各外围服务人员统称）、用户、Bimmer（超级用户）、经销商。

二、“产品”

连接车，由线下到线上，一款app——“My BMW”。

三、“模块”

新增两个平台——“CDP客户数据平台”与“SPARK经销商运营平台”。

四、“系统”

一个新设的部门——“数字化汽车（Digital Car）”,一个逐渐清晰的大数据服务公司——“领悦”。

先说一下观点，BMW这一轮调整的着眼于由车→人，由硬件→软件→平台→数据。而推动这一变革的能量之一，便是中国社会数字化飞跃发展所带来的巨大推力。你可以看做之前BMW追求的是精准驾控下橡胶轮胎擦地留下的轨迹，而未来关注的是数字化架构下出行每一步骤每一秒与云端的信息交互。

那么，这一切为何必然与中国有强关联，或者说BMW为何如此强调从中国出发呢？

是因为我们市场足够大，消费能力足够支撑？

这句话，听上去不是没有一定道理，之前连我们自己也总自黑“人傻钱多”。但逻辑上并不能与BMW必然需要在中国进行数字化“研发”划上等号。如果哪个国家的用户有消费能力，就需要在当地做“研发”，岂不是一家厂商得挨个为众多new developing market 布局多个研发中心？管得过来，负担得起吗？

其次，研发总要有个目的性，是要去研究消费行为还是用户偏好，还是基础科学领域突破性，或者改变商业模式的新变革呢？

所以，很多笼统概念，却需要我们仔细甄别。成功者如BMW公司，也不可能将力量分散到世界各处，只能是集中自身能量去布局，有的放矢。因此，现在看来“中美德”三地将会是BMW今后最为仰赖的三个能量场。德国作为总部，那里是BMW确保豪华品质制造的灵魂根基。而中国与美国，却是它的一对极好的“研发”搭档。

不过，不要误认为从中国出发就可以成本便宜又能做到快速推进。其次，市场定位与市场地位是要分开来看。第三，我们要正确理解BMW对于中国市场“研发”的精准定义，不能自动脑补——将新概念的提出到规模化量产再到市场应用，集合一体当做一码事。

中国市场是很大，地域辽阔，同样由此会带来用户画像众多复杂多样的问题，同时，当然使用场景亦是千奇百怪。相对应的，管理架构与运营成本就会一下“肿”出来很多。因此，在中国市场做“研发”投入，与找一个管制宽松使用场景雷同单一性的市场作比较，果真具吸引力吗？

现实说明，BMW有它更深层次的思考，中国市场的定位，有其它任何市场比不了的特性。首先，中国移动互联网基础设施建设整体相对完善，局部地区甚至超级发达领先全球，提供了实现创新的必备条件。其次，终端应用的软硬件普及度相对较高，几乎可以完全忽略用户教育成本。再加上拥有4亿中产用户数的基盘，不担心投入与远景回报的不成比例。

但是，这并不等于研发创新的0到1，1到N都理所当然会在中国市场发生。中关村和张江，与硅谷的不同就在于当下中国更偏所谓研发的中后段，即从1到N。那么这个阶段的特性便是顺手可得的用户多样性使用场景，方便累积用户数据与由此不断优化体验迭代进程。而0到1的阶段更多是发生在美国，对此我们必须有理性的认知，这也是汽车华尔街之前文章里报道BMW IVENTURE那家公司所代表的现状。

因此，只有客观认识到中国市场的特性，才能懂得“My BMW 是三国四地的宝马研发团队包括领悦团队联合开发的一个应用”这句话的深意。“MY BMW”在中国的孕育产生，其实质就是BMW看重1到N——奔着服务用户体验整套流程而来，在中国更适合做这件事。

那么，接下来，我们就先围绕两个平台一个APP，探讨几个相互关系

问题。

1.市场上购买SaaS（Software-as-a-service）岂不是更具性价比，车企不是讲成本吗？

领悦数字信息技术有限公司总裁兼首席执行官 梅晓群女士是这样回答的：“客户体验和业务领域的数字化的核心是行业洞察和业务能力，这不是靠标准产品可以解决的。数字化转型是打造业务运营，IT系统和数据能力的闭环。”

她的话理解起来，首先，就算市面上SaaS产品丰富，也解决不了BMW这样豪华品牌，要领先用户问题实质产生之前的洞察能力。不能脚痛医脚，有问题再去市场找功能模块来做适配。其次，“打造业务运营，IT系统和数据能力”这是一个从场景提取到整合能力的不断发展的体系化架构，要的是公司体系成长，这根本买不来只能自建。第三，闭环。其实这里应该更多理解为从安全的角度出发。GitHub上能找到复制的代码，你敢用，而BMW绝无可能。

2．专业的人做专业的事，由车企内部来开发真能比外包IT开发公司强？

梅晓群女士是这样说的：“目前领悦有超过100人，其中40%是来自原宝马各业务部门的骨干，其余的同事来自于国内的互联网或科技企业。同时，领悦与宝马在中国的其他公司和业务部门有着密切的合作，比如销售、售后、金融服务、市场营销等。所有软件产品的设计和落地都通过跨部门跨组织的形式合作开展。比如SPARK项目和My BMW都有关键业务部门的全程参与。”

企业非核心业务采取外包，这一作法很常见。不管是从策略分析到项目执行，其实大都可以通过分段外包给不同供应商来协同完成。一旦认定新需求要由自己完全独立开发，那么它们必然是公司未来核心业务群之一，假手不得。

BMW已经在全球有了超过7000名IT类员工→中国IT类团队超400人→领悦超100人。由此带来的业务线梳理—— BMW新数字化汽车（Digital Car）部门做总控，负责整合所有和数字化有关的部门和功能，如软件、硬件、电子电器、驾驶辅助等→北京上海沈阳三地共同做本土化落地，尝试利用上述中国互联网特性试错与迭代，并试图未来将迭代后的模块直接上升全球客户服务统一标准→领悦重塑与客户、经销商两者多重关系，更改服务本质，由车→人。

应该说，不管是电气化还是数字化的发展路径的架构策略，对于车企来说，外部供应商们在不同历史阶段都发挥了相应的作用。可是，“懂汽车的不懂开发，懂开发的根本不了解实际各业务线工作场景与内容”。所以，历史上从来就没有过一家外包公司能完整开发车企需求的壮举，太大太复杂了。存在即合理，现实也就是司空见惯的——企业各业务部门都有自己的一块开发自留地，都有前台入口，都有单独存储数据的服务器。乍看，肯定不合理，不仅硬件成本重复支出，数据也无法放一起排重与优化利用。但是，对于各业务部门自身来说，求人不如求己，夫复何求？并且，这样做，最讲现实，也确保了立项目标与结果的一致性。

而反对者的理由，无非大数据时代，现状却是公司业务部门一个个信息孤岛。要么就“砸烂旧世界”，一切从头开始。这似乎更适合造车新势力。而对于BMW这样的传统王者，面前要这么两条路，要么内部膨胀例如IT这样原来修电脑的部门，来主导新业务。但那样，一定会因认知局限导致利益偏差，注定业务部门不配合，最终只不过是接管了服务器的宿命而已。换其它任何具体业务部门来做，其实结局也是一样。要么，就是打造“数字中台”，即BMW在打造的“CDP客户数据平台”。但想确保这件事能内部推得动，你就必须由一个领悦这样的部门独立出来，平衡内部利益关系，整合外部资源，聚焦业务场景与内容，并且有能力处理大数据协同。

领悦能在这么短的时间内做到，开发新主台入口——MY BMW APP，梳理一堆小前台——“在线展厅”、网站、小程序、服务号、甚至垂直媒体引流，有了这些做前提条件，才确保有了CDP客户数据平台的运行。而客户数据除了自身采集点外，很重要的需要经销商端的数据补充进来。但是，这些数据的整合，也是要满足几个硬性条件的。第一，不能依靠经销商或者大区上传的五花八门各种统计报表，从生产数据的路径与机制都必须有定规。其次，对经销商端要求使用简便、数据共享、压缩工作量；对BMW，数据是有了，也全了，那拿来要干什么呢？

我们明天接着讲。