也许是因为疫情的影响，虽然有关吉利与沃尔沃如何合并一事拖了一年时间，但如今终于有了结果——“资本上不合并，但业务单元整合”。

这与去年初的版本有着明显不同，但又有着相同的目的。其中不同之处在于吉利并没有实质将沃尔沃并入资产之中，并实现在资本市场的整体上市（这也就是意味着沃尔沃不能通过这种方式实现上市，与全球资本市场的对接）。

从短期看，这一点或许让此前期待这次资本合并的投资机构不爽，但长期看，这却意味着在未来在资本市场上有着更多可能。这一切是源于吉利与沃尔沃此次调整更着眼于集团内部的长远发展，尤其在面对新四化（电气化、智能化、网联化、共享化）的全球趋势下，传统车企如何转型、改变自己，适应需求变化。

在吉利汽车（0175.HK）近日的公告中显示，双方已达成最佳合并方案，即在保持各自现有独立公司架构的同时，双方继续拓展合作领域，在汽车新四化方面深化合作。

这其实就是在资本层面不动的前提下，吉利控股集团内部展开一场业务单元的乾坤“大”挪移，类似于一些汽车大集团或联盟中的资源协同。具体而言，吉利和沃尔沃将在动力总成、三电技术、高度自动驾驶等业务领域进行合并及协作。

首先，双方将以股权合并的形式将动力总成业务合并成立新公司（预计今年年底前成立），重点开发新一代双电机混合动力系统和高效内燃发动机。这家新公司的产品不仅会向吉利和沃尔沃供货，还将面向其他汽车公司提供产品和服务。

除此之外，吉利和沃尔沃还决定共同开发和使用下一代纯电专属模块化架构。沃尔沃、吉利以及领克、极星等品牌都将共享该架构；而在自动驾驶领域，在沃尔沃旗下自动驾驶软件技术开发公司Zenseact的牵头下，吉利和沃尔沃接下来将共同开发高度自动驾驶的解决方案，这也将应用于吉利控股集团旗下的主要汽车品牌。

在三大主要领域之外，吉利和沃尔沃在产业链上游将扩大联合采购范围和规模，以降低生产成本；在下游，吉利与沃尔沃也会协同渠道资源，达到尽可能高效的布局。更重要的是，虽然资本层面并不合并至一家公司，但吉利与沃尔沃会建立一个全新的协调管理机制，确保各项目都能顺利开展。

虽然作为一家集团内部的业务单元调整，没什么可大惊小怪的，但此次吉利与沃尔沃之间的合作还是有很多可以解读的内容。其中最为重要的就是此次调整的目的，即降本增效。

其实在去年2月份爆出吉利与沃尔沃探讨合并之时，本公众号就在《吉利合并沃尔沃：“降本增效”是根本任务》一文中说明，双方调整的根本目的就是降本增效，至于资本市场上如何获益，扶植业务发展，那是“更上一层楼”的事情，但降本增效是要打好未来发展基础，这对双方至关重要。

且不说双方的财务数据如何，面对汽车新四化之下，全球用户需求的改变，特斯拉、苹果等非传统汽车企业的步步紧逼，传统汽车企业都在寻求改变，尤其是如吉利控股集团这样的多品牌，多业务板块的大型企业集团，业务整合，资源协同当然十分有必要。

这种资源的协同整合在如大众汽车集团、雷诺-日产-三菱联盟中早已有之，只不过在新的技术与应用环境下，整合的内容有所改变罢了。在吉利控股集团的汽车板块中，吉利与沃尔沃是两大主力支柱，如领克、极星等后续品牌都是在它们合作的基础上诞生的。

其实双方的合作与共享早已展开，这首先源于吉利收购沃尔沃的十年多来，双方在技术、运营，甚至文化层面已有很好的认同感，为合作打下良好的基础。

其次双方在研发、生产、采购等领域的合作、合资也是有历史的。如2012年3月，吉利与沃尔沃汽车便签署技术转让协议，对小排量、高性能、绿色环保系列发动机展开联合开发；再如2013年，双方便开始联合开发用于双方新一代产品的中级车基础模块架构——CMA架构，目前已应用与沃尔沃、领克和吉利三大品牌。

2017年，吉利与沃尔沃成立领克汽车合资公司和吉利-沃尔沃技术合资公司，后者实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享与零部件联合采购；2019年10月，双方更是发布将联合成立新公司整合内燃发动机部门，组建独立的且全球领先的动力总成业务单元（这或许就将是动力总成业务合并成立的新公司）。

还有在纯电架构层面，吉利控投集团内部在使用的纯电架构模块包括去年对外发布的SEA浩瀚架构和沃尔沃的SPA2架构，目前是吉利和沃尔沃在共同使用。这些都证明了双方的协同一直存在，只不过现阶段需要着眼于未来5年、10年的产品规划与市场竞争格局，才是此次乾坤“大”挪移势在必行的原因。

这当中还有两个小点值得关注，一是未来的资本市场可能。如前文所说，虽然此次没有资本市场层面上的合并，但这样的乾坤“大”挪移为未来集团诞生更多业务板块有上市的机会提供可能。

也就是说，如果动力总成公司做好了，可以单独上市；其它业务板块如有新公司成立，也可以单独上市；就连此次没有实现上市的沃尔沃，仍可以有单独上市的机会，这较之集团汽车业务整体上市，似乎更符合当下的资本运作逻辑。

第二点是双方建立的协调管理机制，这会是一个实体组织吗？前文也提及了，十多年的合作已促成了双方在技术、运营，甚至文化层面的充分认同，为建立这种协调管理机制提供充分保障。

至于是品牌之间的协调，还是真的建立一个或多个（如研发端、采购端、销售端等）实体组织（类似于部分品牌的市场营销机构模式），我们拭目以待。