作者：阿东

编者按：近期，寰球汽车与汽车智能服务联会、ICDC汽车智能产业研究院等机构，向全行业联合征集“2021年度智能汽车发展十大关键问题”。在与行业人士的交流中，很多人提到了车企数字化转型问题，不论是从营销还是生产制造，数字化进程已经和企业发展前景息息相关。这不只是技术的问题，更多的涉及到理念和方法。如果故步自封，就会坐失良机。长镜头以前多次撰写有关数字营销转型的文章，本文将分上下两篇重点讨论车企做好私域流量的价值和方法。

谈到车企和媒体的营销合作，传统的报纸、杂志、广播、电视和门户网站曾先后是媒体影响力的执牛耳者。车企的营销行为，简单而言就是“做广告”，希望借助媒体的影响力，提升品牌形象，但是对转化效果很难衡量。十几年前，垂直网站快速崛起，对车企最重要的帮助，就是可以以“销售线索”的形式来界定营销效果。这也主导了如今的主流数字营销模式。然而当前，“销售线索模式”已经遭遇挑战，主要原因是，垂直网站自身的成长也面临瓶颈，线索数量和质量供不应求；新平台垄断了用户，价格水涨船高，车企只能被动接受；而且，对于营销活动中获得的销售线索而言，不能孤立的对待，必须和车企服务用户的全流程紧密结合，而如今的销售线索采买模式，在很多车企的数字营销流程中处于割裂状态。

2020年初，新冠疫情席卷神州。车企突然意识到线上用户触点的价值，一时间大量车企搞起了直播。然而，这种直播大多是依靠明星和大幅优惠引流，只是为平台贡献了人气，却无法转换为车企的长期价值。与此同时，“蔚小理”逐步站稳脚跟，他们的用户运营模式，又引发了车企效仿，但是由于企业定位不同，简单的模仿只能是东施效颦。

销售压力大，平台价格贵，如何从用户有购车意向，就开始跟踪，直到形成转化；如何高效的建立自己的私域流量体系；如何用技术手段为经销商赋能？长镜头采访了广州阿凡提科技创始人张征。张征曾任东风日产数字营销公司总经理，可以说是车企最早的数字营销实践者之一，如今他转身创业，摸索出一套服务车企，直面用户的运营体系。

张征认为，当前的数字营销，简而言之就是“销售线索的精细化运营”，经过近10年的实践，各大车企都已基本形成相对完善的管理体系。但是，在新的数字化转型中，又会遇到新的痛点，分别是流量底层的改变、组织行为惯性以及短期压力带来的动作变形，可以称之为阻碍数字化转型和进步的“三座大山”。

第一座大山：流量底层的改变

首先，流量的底层逻辑在短视频和直播时代出现了变化，这个变化有两个方面：

第一方面，消费者的购车行为有了质的变化，近半数的消费者不再把垂直媒体当成购车信息的唯一性平台，根据部分品牌近期做的市场调研，以及一些经销商自己做的来店统计，通过抖音、快手等短视频平台直接来店的客户比例已经很高。

第二方面，流量的玩法或者说规矩发生了较大的改变，如果把媒体理解成一个数学函数，媒体的商业价值有三个因子，分别是媒体内容、流量分配和公信力。在图文时代，当主机厂与媒体达成商业合作后，媒体就按照自己的定位和主机厂的品牌调性提供内容服务，按照流量KPI为主机厂配置点位，同时协调公关资源进行软性传播提高公信力。这个层面上，主机厂市场部门的核心工作在于“采买”。但如今抖音为代表的短视频和直播平台，不再提供内容服务，而是需要品牌方自己生产内容。这个内容不能是只有品牌调性，还需要结合热点，且需要形成海量的矩阵内容。而且，流量平台有基本的KPI保证，但是更多的依赖推荐算法，符合算法的内容可以获得大量的优质流量，推广成本也低，反之则昂贵且无效；最后，为了获取公信力，需要和KOL、KOC合作，需要品牌方组建直播团队和客户进行互动。

在这样的背景下，数字营销的底层逻辑发生了改变，而传统上主机厂的市场部门在工作中，无论是思维方式还是供应商体系，都不支持这样的变化。他们所欠缺的是强大的内容运营体系化能力。这样就形成了第一座大山：即消费者的路径改变与流量运营的玩法改变。

第二座大山：组织行为惯性

再说组织行为惯性。张征认为，任何一个组织都有惯性，惯性在大环境没有发生改变的情况下，可以提高组织效率，实现分工协作，反之，组织惯性会抑制创新。10多年来，主机厂都在围绕着垂直媒体+销售线索做数字营销，由于不能形成销售闭环，所以形成了“唯手机号码论”的数字化体系，领导的口头禅就是“这个活动能搞多少条线索”，业务部门没有最终决定权。如果需要创新，就需要引入新的产品和服务，就需要财务部门和采购部门的配合，他们的江湖地位往往高于营销部门，为了实现内控和降成本有一条通用铁律：之前没有立过项的要立项，难度大、周期长、杀价狠。这样就形成了第二座大山：业务部门的创新需求与组织惯性抑制创新的矛盾。

第三座大山：短期压力带来动作变形

关于此方面，张征举了自己此前工作中的例子，2008年东风日产开始尝试销售线索管理+电话营销的组合，并取得了一定效果。但当时汽车市场很好，数字营销带来的效果并不凸显，部门也相对边缘化。日产一些主力经销商不认同这种方法，部分退出试点。直到2012年受相关事件影响，日系车销量整体下滑，才发现通过精细化的销售线索管理和电话营销的组合，比其他品牌受的影响小，东风日产内部也成立了数字营销部。由此行业真正接受了这种做法，很多品牌也是那几年开始全面导入这种体系。

但是，数字化创新不是特效药，吃了当时就见效，需要一段时间的积累和沉淀，也需要时间和时机给予验证。当前，主机厂销售的压力都比较大，主机厂数字化部门在销售压力下，必须要去以最快的速度去搞“手机号码”，黑猫白猫弄到手机号码就是好猫。这种情况下获得的手机号码，价格越来越贵，无法完全清晰的追溯源头，也有大量的重复，存在着一定的寻租空间。这样就会带来第三个矛盾：长周期数字化创新与短期销售压力导致动作变形的矛盾。所以说，要想通过转型适应新的变化，主机厂不但要打破惯性，甚至可能要改变和否定当前的一些成绩。

（未完待续，本文上半部分主要关注主机厂数字营销的痛点，下半部分将阐述解决办法）