续上文，在《车企营销数字化转型的困局和破局》上篇中，广州阿凡提科技创始人张征介绍了在车企数字营销的转型过程中，有“三座大山”成为进步和突破的阻力，分别是流量底层的改变、组织行为惯性以及短期压力带来的动作变形。本篇将探讨如何破解这些问题。

转变一：从数据中台“单引擎驱动”变为数据中台+内容中台“双引擎驱动”

“中台”对于车企的数字化运营管理来说，是个非常时髦的概念。很多车企都开发了自己的中台系统。当前，主流车企营销数字化的进展，可以基本概括为客户数据中台+销售线索管理+终端数字化管控。其特点在于，前端精准化，即精准的投放体系；后端精细化，即销售线索的精细化管理。

在以流量为中心的时代，这个体系可以发挥较强的作用。但如今，三个大的外部环境发生了改变：第一，流量去中心化，特别是短视频和直播平台的兴起使这个趋势愈发明显；第二，国家对消费者数据安全的管控越来越严格，消费者对于数据安全越来越敏感，相关信息应用延展有限，且存在风险；第三，销售线索的源头出现了较大的质量问题，虚假、重复数据较多，甚至形成了灰产。

在“总盘口”难以增长的情况下，只在这一领域做较大的投入，最终的产出效果可想而知。张征比喻说，就像某只股票或股市的某个板块已经进入下行通道，无论用什么智能模型，都无法在下行的大势中保持好的收益。所以，营销部门必须开辟新的数字化战场。

而从客户的角度上思考，客户一直在进行三种消费，分别是消费实物，消费服务，消费内容。流量去中心化时代最大的变化，就是客户消费内容的速度在加速。不论TVC拍的多牛多贵，对于客户而言，就是刷一下的事。所以从营销的核心，也就是内容上，策略要发生一定的变化。之前是“精准少量，快速转化”，现在要转变为“简单直接，量大质优，多次触达”，这既是汽车消费周期长导致的，也源于平台规则的改变。

举个例子，下图是某头部新势力品牌在KOL矩阵的选择，该品牌投放系数达到15.3，专业阈值为10；同时，在汽车KOL的选择上只占50%，在几个月内投放了近2200条短视频内容。可以说是一次非常成功的“饱和攻击”。

再看某主流合资品牌，同样深度洞察了流量格局的变化，从智能化工具，数字化管理，商务政策激励，平台深度合作四个维度全面推进KOS（核心经销商）的体系化。在短短数月内，创造了多个汽车行业记录：经销商主播单场直播观看量接近200万，单条短视频自然播放量近4000万；行业前10经销商主播该品牌占了近一半，整体的营销价值折算成广告净价值近3亿RMB，促进了数千台新增销量。

新媒体渠道的关键词是“三个K”

张征认为，在新的流量环境下，汽车企业内容模型可以理解为“三个K”：

其中，KOL（来自公域流量的意见领袖）就是炮兵，KOS（4S店销售人员）就是野战部队，KOC（消费者）就是民兵，三者起到了不同的作用。内容中台就是这个赋能指挥中心。

目前新车上市时，车企投放KOL的饱和度都相当高。张征认为，做好KOL的关键是深度应用。车企应当建立好自己的KOL矩阵，寻找和自己用户画像接近的人，进行长期深度合作，起到“带节奏”的作用。而在这个阶段，很多车企往往是在公关公司驱动下做一次性的传播。其实数字化的重要功能就是去监测这些KOL的表现，例如浓度、饱和度、延续性等等。通过分析，建立对KOL的认知，形成合作策略，本质上就是KOL的私有化。例如，在新车上市时，不只是产品评测本身，还有涉及和车生活相关的内容，实现对用户的饱和触达。对于短视频平台来说，按照相似度的原则去推荐，就会不断强化潜客看到有关新品的内容。饱和度提高，还会带动一些“蹭流量”的KOC去拍摄。

最重要的是KOS，也就是让4S店销售人员成为中长环节的传播者，起到内容承载和销售转化的作用。张征认为，KOL可以用钱买，而且越来越贵，但是KOS需要长时间的培育，是品牌的私域。经销商自己做视频难度很大，因为做短视频机会成本太高，如果经销商只是通过“搬运”的方法做视频，对客户没有价值，经销商也只是应付车企的要求，这样也会干扰车企对视频价值的认知。

其实对于用户而言，如果他被KOL的内容触达，就会被打上这款车的标签，从短视频的规则来说，也需要大量长尾内容去强化印象，这样保证用户被触达的概率。所以，经销商制作的内容就是简单重复，形成量大质优的传播内容。这就需要有产品和工具为经销商赋能，让经销商能够快速制作出低成本的作品。

传统车企经销商渠道众多，借助经销商大量的直播，有的经销商直播水平高，在视频平台的权重也高。张征介绍说，某品牌的一家经销商一次直播可以收获百万以上的观看，效果远超很多KOL。这样多家经销商形成积累，对用户的“收割”能力就很强。

张征认为，如果一个用户一个月内连续四次看同一品牌的直播，意向就非常高了。如果从这个标准来看，就比单纯的手机用户的手机号要有价值。视频平台的规则是讨好用户，用户看了KOL的内容，平台也会推送相关内容，经销商的视频和直播及时跟进，这种流量就属于红利流量。所以，如果只做KOL，获取了很多流量，无法转化，就相当于放了个烟花，用户只看了一次，甚至可能是帮助了其他品牌。因为其他品牌的长尾视频可能会承接用户的意向。

至于KOC，张征认为，这属于长尾流量，但是对当前的主机厂来说，并非重点。前提是把KOL和KOS做好，让KOC形成进一步传播，是一个水到渠成的过程。车企只有把上述“三个K”数字化，才能真正高效的获取流量并形成转化。

在这个过程中的量化指标，张征提出了两种方法。一种是传播价值指标，就是把内容传播带来的价值量化，可以按照流量采买的价格折算成流量价值；另一种是对销售转化的评价，这其中包括了销售线索，但是有的用户是看了直播直接到店，并不会在平台上留线索，所以张征提出了“虚拟展厅客流”的概念，张征指出，销售线索+DCC的模式是一种实体空间的销售前置，那么直播客流运营就是进一步把自己的销售业务在虚拟空间前置，他将连续四次进入直播间且停留一段时间的客户定义为虚拟展厅客流。

阿凡提科技针对这些需求，推出了风火轮产品—经销商端的智能内容中台，可以从能力提升、内容生产、销售转化三个方面全面赋能经销商。另一种产品是聚金塔产品—主机厂智能内容中台，把“三个K”管理起来，不只是数字化看板，而是可以调动资源，形成敏捷的营销体系。这样，车企就能帮助经销商快速建立起新营销的运营体系，同时自身也可以在数据分析中不断提高运营水平。

转变二：从“全能型”业务在线转变为“精致型”业务在线

几年前，某著名投资人提出了三个“在线”，即客户在线，业务在线，员工在线，这个概念已经被广泛接受。为了实现客户业务在线，绝大部分车企推出了自己的APP和小程序；随着企业微信的推动，员工在线也开始进一步落地。

首先分析面向消费者的业务在线，从上图可以看到，汽车类APP的同比总活跃时长增幅为10%，企业级应用的增幅为234%，但是这两个应用的总时长绝对值是非常低的。相比视频领域的高绝对值和高增长率，甚至不值得一提。那么，车企的客户端如何去抢夺有限的时间和增长呢？答案只有一个：拆除用户屏障，给用户极简的路径。也就是说，先利用新的流量红利，从大平台中获取流量（如短视频和直播），但是要通过内容建设利用规则引导好用户，并且通过数据中台，实现这些用户的转化。

某新势力品牌，在销售过程中，订金固定，首付固定，贷款机构固定，在销售过程中把保养、保险等售后遇到的问题全部以一口价的方式说明清楚，不成为车主之前，不用下载APP，这个案例很值得研究。张征认为，车企做APP和小程序，不能把自己的内部ERP逻辑直接搬过来，貌似全方位满足客户需求，但同时可能会成为用户的障碍，终端学习成本也会增加，出错率也会增加。所以看起来什么功能都具备了，但还是在从主机厂的角度想问题。张征建议，先简化业务流程，再做数字化触达。

同样的，面向终端员工的企业微信赋能，是不是也需要考虑“精致型”的业务在线，因为产品价值=新体验-旧体验-替代成本，不在业务上做减法，全面导入就会使替代成本极高，用户旧体验形成的惯性阻力也非常大，从而加大新平台导入的难度，甚至导致失败。

转变三：从委员会驱动跨部门协同转变为端到端战斗型组织

再从组织上来说，为了推动各项复杂工作，各个车企一般都设有各种委员会，比如数字化转型委员会，用户运营委员会，客户满意委员会等，委员会下设各个部门的领导和项目同事。很多车企的员工都有感受，这种委员会一开会基本上就要用公司最大的会议室，会上汇报项目的进度和卡点，但是这种会议大多数并没有达到高层领导设定这个委员会的初衷，即加速推进工作，减少部门内耗。因为部门是纵向设置的，各个部门都有最能体现自己价值的KPI，并且设定了最有利于自身效率的工作流程。所以经常会出现这种情况，该开的会全开了，业务牵头部门急的不行，事情还是按照原有路径爬行。有位车企高层曾经调侃说：开完这个会。我发现各个部门说的都很有道理，都没有错，那么我们只能得到一个结论-客户错了！

如何去解决这个老大难的问题呢？建议参考华为的方法：建设端到端的流程型组织。这其中有三个核心的思想，第一是设定一个“一条龙经理”，找到一个为最终结果负责的人，作为项目总负责人。在这个项目中，所有纵向业务部门的人员纳入项目总负责人的管理，包括财务、采购、人事，人员隶属部门，在项目中承担责任。这种架构的话外音是：如果一个人员长期没有进入作战型项目，就是冗余人员；第二是设定项目的结果性目标和效率性目标，至少提升1倍以上，基于这个重新制定项目流程，这个项目流程与部门流程同等重要；第三是为横向项目设定内部数字化平台，确保流程的重要节点可以IT化，确保项目执行畅通。

当然，解决这些问题的关键，还是“术与道”的结合，有好的理念，更要有可执行的方法。“苏雨农的长镜头”关注车企数字化转型的进程，未来将会推出更多文章介绍创新企业的实践。也欢迎行业同好投稿交流。