产销分离的时代已经过去

随着桑塔纳的热销和帕萨特的成功投放，上汽大众进入了快速发展通道。

然而，和十几年前进入刚刚进入中国市场不同，彼时的中国汽车市场随着越来越多的新企业、新车型开始在中国市场崛起，产品已经不再是影响购车的唯一决定性因素。各大企业开始瞄上了汽车生产之后的销售服务。当时，上汽大众主要依靠外部包销制度，由上海汽车工业销售总公司进行销售。

上海汽车工业销售总公司是上汽集团的全资子公司，原本是上汽集团属下企业产品的国内总经销商，但随着时间的推移，“上汽销”逐步成为了上汽大众产品的总经销。但是“上汽销”又与上汽大众是完全独立运作的公司，这种产销完全独立的模式逐渐暴露出诸多弊端。一方面上汽大众只负责生产却远离市场，不利于及时根据市场变化制定调整市场策略，另一方面不了解生产的上汽销也难以在销售上作出有效的配合，双方在合作中出现许多不协调的情况。同时，上汽销多重分销的模式也造成了销售成本高、销售服务质量控制不够的局面。

在一封至今可见的媒体报道中，记者尖锐的指出外部包销制度导致了服务质量的参差不齐，甚至出现了换玻璃水都要收工时费的情况。由于经销商的素质和管理水平不一，导致消费者在不同地方的购车和售后体验差异巨大，严重影响了上汽大众的品牌形象。其次，外部包销制度也限制了上汽大众对销售渠道的控制，使得公司难以根据市场需求快速调整销售策略。

虽然1999年上汽大众仍然保持轿车销售量第一，但较1998年有了一定的滑坡，相反1999年国内轿车销售总量较1998年增长了12%。在激烈的竞争面前，原来产销完全脱节的销售模式显然已不能适应多变的市场，产销一条龙成了必然的选择。

环顾国外，世界汽车工业已经向着专业服务机构全面延展。制造利润于整个产业链中仅占据5%至10%（然而这一数据在我国却是20%至30%），销售利润占比为20%，零部件供应占20%，而高达50%至60%的利润乃是由服务环节所产生，诸如金融服务、维修、保养以及救援等等。伴随着越来越开放的汽车市场以及越来越多车型的同台竞技，上汽大众如果还按照老办法走，无疑会渐渐丧失市场竞争力。

面对这些问题，上汽大众决定取消外部包销制度，建立自己的汽车销售服务公司。然而，这一决定并非一帆风顺，其过程充满了挑战和争议。

部分管理层认为，建立销售服务公司需要巨大的资金和人力投入，且存在风险，可能会影响到公司的短期利润。此外，一些经销商也对这一决定表示强烈反对，担心会影响到他们的利益。这些内部阻力和外部压力，使得销售服务公司的建立充满了不确定性。与此同时，在销售服务公司建立过程中，上汽大众还面临着政策环境的挑战。中国汽车市场的政策法规频繁变动，如何在遵守法规的前提下，灵活应对市场变化，成为上汽大众必须解决的问题。

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产销一体改革是势在必行

尽管面临重重困难和争论，上汽大众依然坚定推进销售服务公司的建立，并进行了明确的定位和战略调整。

2000年10月19日，上海上汽大众汽车销售有限公司正式成立。公司总投资2998万美元，由上海大众汽车有限公司（20%）、上海汽车工业（集团）总公司（50%）、大众汽车（中国）投资有限公司（30%）共同投资组建。公司专营上汽大众生产的轿车产品及相关零部件，将融营销网络与售后服务于一体，建设功能完备、运行高效的销售服务网络。

站在今天回头看，上汽大众的产销一体改革，也是中国汽车工业产销一体改革的起步。

作为当时最大的轿车生产厂商，上汽大众的变革势必会带来整个轿车销售市场的变局，这种迹象实际上早就初现端倪。通用集团和上汽集团合资成立上海通用时，谈判的一个条件就是销售权要归上汽通用，上汽通用内部的说法是要“吸取上汽大众的教训”；而一汽大众当初合资时走的也是上汽大众的路子，几年后便慢慢地改了过来；广州本田一开始便自产自销了……

表面看来，产销一体的销售权回收似乎只是厂商内部的事情，但放在整个行业的高度，却是汽车厂商想要主导销售市场的决心。由于早前国家对汽车专营权的限制，一些有着政府背景的物资公司成为汽车市场的销售主体，而汽车厂商为了省事实行经销商代理制，当经销商的实力越来越强大，足以和厂商讨价还价时，厂商才发现市场的主导权已经丧失，对于经销商之间的价格战也变得无能为力。

不过，上汽大众产销一体的改革绝不仅仅是为了拿回销售主导权，更为重要的是确立了客户第一的服务理念。

曾任上汽大众总经理办公室主任的于琼根将其称之为“从生产转向营销”。他说：“在人们的印象中，上汽大众是一个生产型的企业，而现在我们要成为营销型的企业。”

当然，成立自己的销售公司并不意味着就是营销了。营销的实质是企业把生产与销售及服务整合起来，形成集合的力量，根据市场的变化随时作出战略调整，而企业经营核心就是要以用户为中心，为客户提供更好的服务。

从这个角度来说，上汽大众又一次走到了时代的前列。