在“X界”扎堆、跨界联名成风的当下，一家老牌国企，为什么要选择与一家技术公司深度合作？是为了流量？蹭热点？还是打造一款爆款产品？

2024年2月，上汽集团与华为终端官宣战略合作，引发全行业关注。但此后，两家公司几乎同时陷入“沉默模式”。这段“静悄悄”的时间里，外界关于这场合作的猜测却持续升温：它和“某界们”有什么不同？是真正的联手，还是一次贴牌？

针对这些问题，上汽集团总裁贾健旭今天独家回应寰球汽车表示：

“我们是带着嫁妆的。这个项目，是上汽和华为基于各自能力的共创。”

这句回应，乍听之下，或许会被误解为上汽的一种“端着”的姿态。但当你深入一步思考就会意识到，它背后其实是一种清晰的边界意识：上汽并不是在借热点“绑定品牌”，而是试图通过这个项目，输出一整套可嵌入、可协同的体系能力——在实战中学习，在共创中提升。

用一句时髦的话来讲，就是“干中学”。

因此这场合作的重点，不是资源互补，而是组织互信；不是平台互通，而是流程互学。从定义逻辑到开发流程，从系统架构到安全能力，它的目标不是“推出一款车”，而是通过一次跨体系的深度共建，倒逼自身组织的重构。让组织变得“能打仗”。

换句话来说，上汽想要借助华为激活的，不是一个新品牌，而是一套能打胜仗的新机制。

01

不是为了蹭流量，而是搭建一个新组织体系

外界看上汽+华为的合作，往往会以传统标签解读——一家老牌主机厂，一家IoT巨头，各自有所长，合作顺理成章。尤其是在几家X界合作在前，以及之前所谓的灵魂论的判断在先，这场合作给人很多的联想和思考。

但抛开外部的理解，在上汽内部，这场合作的起点却从未有过“换技术”的思考，更多的出发点是“换打法”。

“我们不是简单来要技术，也不是贴牌找方案。”贾健旭表示。

他对寰球汽车强调，上汽之所以能与华为建立起真正的协同，是因为它具备可以“嵌入协同”的全流程体系能力：70年的造车积淀，1亿用户服务经验，覆盖全产业链的垂直整合能力（华域、延锋），以及历经实战的整车成本控制逻辑。

这并不是华为缺什么、上汽补什么，而是两个体系之间的有机对接。

真正的协同，不是A+B，而是两个系统的深度握手。

这种合作思路，正在被内部视作“第二次合资”模式——从品牌合资走向能力共建。只不过在固有的认知中，过去的合资是中方与外方，而这一次是上汽与华为。上汽这次不是输出一个平台，而是让一整套组织能力真正落地参与到定义、开发、交付、验证全过程中。

就像贾健旭口中所言，这次合作，不是两个企业的项目匹配，而是两个中国产业链“最能打系统”的深度共建。

一边是70年造车经验、服务过1亿车主的主机厂“黄埔军校”；一边是芯片、智驾、营销流程全面打穿的IoT顶级玩家。

上汽不是来“找技术”的，而是带着研发、制造、供应链、交付全链条能力，搭建一支能打仗的协同战队。这不是主机厂找技术公司补课，也不是让互联网企业夯实造车标签，而是两个“中国最能打的系统”在完成产业链互相定义。

贾健旭说，我们不是联名，而是共创；不是协作，而是协同；不是代工，更不是“流量贴靠”，是一次对系统性协作力的试炼。

这与贾健旭此前美美与共的思想高度契合。不是谁强谁弱，而是彼此优势叠加，共同形成更大的势能。两者互补共创，而非谁“附庸”于谁。

02

不是造一款车，而是打造一支能打仗的队伍

很多人认为，上汽+华为的这场合作，只是为了推出几款产品，满足一下当前的市场需求。

但出人意料的是，在这场与华为的协同中，最先发生变化的，不是技术架构，也不是产品规划，而是组织方式。

贾健旭表示，上汽派出了一批“最年轻、最能打的干部”，直接进入项目一线，参与流程梳理、产品共创和节奏对接。这不是为了锻炼干部，更不是象征性的参与，而是一场实打实的组织重组。

这不是传统意义上调干部、压任务，而是将年轻干部放入一个陌生语法体系中，用对方流程反向激活自己的组织肌肉。这不是简单向外学习，而是用合作实现“组织基因的重新编程”。

“他们（华为）是从死人堆里爬出来的，对流程、节奏、交付的要求极致，我们必须跟他们一样拼命，才能接得上。”他认为。

这批干部的任务，不是拿一个上汽的模型去嵌入华为的思路，而是去深度理解对方的IPD（集成产品开发流程）和IPMS（集成营销流程）两大核心体系，从“定义产品”到“市场节奏”，实现真正的组织互锁。

在贾健旭看来，这也是一次年轻干部机制的“实战演练”，这种演练会更多的发生在上汽其他的业务板块。

在内部多次讲话中，他反复强调：“年轻不是问题，干部没有年轻化这件事，只有能不能打仗——更重要的是，要打胜仗。”

这种“能打仗”的能力，不是年龄优势，也不是台前经验，而是要能迅速适应复杂节奏、直面交付挑战、推动跨团队流程真正落地。在传统主机厂中，产品定义常常是线性推进、阶段分工，研发交付以“按时按成本”为导向。至于这款车是否真的有市场、有吸引力，并不是工程系统最关心的问题。

但在这场合作中，定义逻辑被彻底重置。上汽开始引入“双锁流程”机制：产品立项阶段，销售与营销团队提前介入，和研发、平台、成本同步共创。贾健旭说：

“我们的车不能再是从流程里长出来的，而是要从用户脑子里长出来的。”

工程师要懂用户，销售要参与定义，流程要拉通上下游。组织的调整，最终目标是让每一款产品都“打得中、打得快、打得赢”。

这也是他反复讲的另一句话：不是打仗的人不够，而是体系能不能让他们打得赢。归根结底是用这种方式，让上汽集团的打胜仗的能力持续提升。

03

不是卷智能概念，而是重构一套能落地的智能体系

如果说与华为共建，触发了上汽在组织上的再造的一种体现。那么在智能化领域的布局，则是这套新机制的第一场落地演练。

面对智能驾驶领域“平权”“普及”“竞速”的市场喧嚣，贾健旭选择绕开概念争夺，直接切入落地路径。他在沟通会上讲得非常清楚：

“做L3，不是装个软件就能解决的问题。是整个车从底层就要为它准备好。”

在上汽内部，智能驾驶的安全能力被拆解为三个阶段：

• 第一阶段：不怕撞，依赖的是硬件冗余与系统容错；

• 第二阶段：不会撞，靠的是感知、决策、控制的协同能力；

• 第三阶段：撞了也不怕，核心是主被动安全的深度打通，以及事故之后的数据溯源和保障体系。

这套分级逻辑并非概念创新，而是落地导向的体系拆解。它背后对应的，是一整套智能底盘、车云通信、硬件算力、传感融合和数据闭环系统的协同开发。

这也是为什么，在与华为展开合作的同时，上汽也在加快组建自己的智能底盘公司、重新梳理纵向整合链条。以智己为代表的新一代车型平台，已经开始全面为L3/L4级能力预埋底层架构。

在贾健旭看来，智能化真正的门槛不是功能定义，而是体系可复制——能不能规模化交付？能不能产业级稳定运行？能不能跨品牌快速适配？

他提出，真正的智能竞争，不是算法快了多少，而是谁能把“可演示”变成“可上路”，把“样车能力”变成“组织能力”。

在这场技术竞速与产业整合的交叉路口，上汽不是想做第一个喊口号的，而是希望成为第一个真正跑通路径的。

这场与华为的合作，不是上汽跟风入场，而是一次大型国企在存量博弈中进行的制度型自我更新实验。

迄今为止，在贾健旭对外的表态中，没有说太多未来“爆款车型”的愿景，他谈得最多的，是组织协同的节奏、安全体系的标准化、产品定义流程的重塑。

由此可见，他透过华为在搭建的，不是一次合作，而是一种机制；不是一款产品，而是一支队伍；不是一次转型，而是一次新主机厂范式的重构实验。

上汽，试图用自己的方式，再造一次“合资之后的另一种合资”。