“合资业务模式一定存在，而且大众是离不开中国市场的。我们所有的创新，所有的团队要分工明确，坚决不内耗，我们一定有未来。”

不久前，面对寰球汽车的镜头上汽集团副总裁、上汽大众汽车有限公司总经理贾健旭的话显得铿锵而有力。

贾健旭作出上述表述的同时，寰球汽车直播团队五一假期期间在北京车展上汽大众展台看到，以途观L Pro、ID.3、ID.4 X、ID.6 X等诸多电动车型悉数登台亮相，深刻展现了上汽大众在新时代的产品竞争力。

作为中国最早的合资企业，上汽大众在2024年迎来了自己的40岁生日。与其说上汽大众是德国大众在中国的一个业务板块实体，不如说上汽大众就是中国汽车合资合作的一面旗帜，中德合作的一座桥梁。特别是当一众的“中国后来者”穷追不舍的时候，外界迫切地想要知道在当前血腥的市场竞争中，站在40年关口上汽大众如何看待合资合作？同时，在复杂的环境中，上汽大众如何继续乘风破浪？

从2023年提出“促油车、稳电车、上奥迪”九字方针，到现在的“油电同进、效率优先、品牌刷新”十二字方针，上汽大众正在加速“谋变”。这种谋变背后表达出来的都是同一个意思：

在未来的市场环境中，上汽大众不会退，更不会让。但在不退不让之间，还要找到更快、更有效的办法。

01

“上汽大众太慢了”

寰球汽车：如何简要评价上汽大众在2023年的表现？

贾健旭：去年我刚来上汽大众一年，没谈反思。今年我想可以反思了：2023年我哪里做得好？哪里做得不好？结合反思的第一个话题，叫“慢”，如果更严重地说“太慢了”。

深层次去分析这个问题，实际上是我们的流程、体系的问题，还有我们对于电动车开发的串并联关系没有搞清楚。我们现在的开发还是以串联关系在开发，所以很多东西都慢了，没有一个串并联的关系进行开发。

当前电动车的所有的供应链资源最好的都在中国，需要把这些供应链的资源整合在一起，集中效率开发。现在碰到一个最大的挑战，就是技术的变化与发展太快了。两年之后技术就迭代了，三年之后这个技术就彻底更新了，五六年这个技术已经完全落后了。在飞速发展的世界里面，如果有时差的话，这个东西就有问题了。所以上汽大众必须要改变慢的情况，动作快起来。

我之前参加供应商大会讲过三张PPT、三个字：“快、全、优”。

供应商必须要“快”，因为上汽大众要快起来了。上汽大众已经建立了24个月的开发流程；同时要“全”，所有的产品从动力总成角度还是产品角度都要全；然后就是产品要“优”。这个是对上汽大众人提出的全新的口号。

今天做汽车，针对供应链的态度并没有改变，如果跟电子消费类一样，汽车的供应商肯定受不了。我们促油车的策略还是不能变，为油车的消费者提供更智能车的战略还是不能变，但是我们要密切关注新车投放基础和新车投放次序，找对市场。担忧、焦虑都不解决问题，你只有看好自己的棋，怎么跟他有差异化的竞争，这个对上汽大众来讲才是重要的。

寰球汽车：最近小米一众的造车新势力很火，如何评价小米以及其他的跨界造车者？

贾健旭：前段时间陪德国人试驾了小米。德国人问我说你怎么看，我说尊重竞争对手，但是也有美丽的地方，我们要跟他们美美与共，为什么？这个世界上我们跟他们是相辅相成、互相存在的，你不要贬低它，也不必刻意学它，因为今天他有的你是没有的、也学不会的，你硬要去学，会付出很大代价，它的演进速度比你快得多，等你学会了它又迭代两代了。

像跨界企业来造车，上汽大众怕不怕？我说我怕，因为他获客成本很低，他基本上获客成本是比我少个0都不止，流量又带来转化。我获客成本那么高，我们的优势在哪里？我不妒忌他们的成功，他们已经走过他们这个行业的黑色时代，我们还没有经历过我们这个行业的至暗时刻。他们为什么敢进来跟你斗？他是被磨练过的。所以说他们这批人的勇气和打法是值得我们学习的。 

那上汽大众是不是也应该创新，向他们学习？那也不是这样的。基于上汽大众本质不允许我搞颠覆性的创新，也搞不成，我们这里就要做一个（fast follower）快速的追随者。哪怕我们现在是差两代，我们能不能差一代？要加快速度推进，这个对我们来说是更重要的。德方伙伴也知道中国市场的竞争，也看到了我们的困难。

寰球汽车：你们认识到在某些方面自己是慢了，那有什么样的策略来改善这种“慢”？

贾健旭：今年年初我们请员工吃了顿饭，4月25日我们又请公司员工一起吃了一顿饭。应该说现在只要有好事，我们就请公司员工吃饭。第二次吃饭是因为销售团队达成了一个小目标，第一季度非常好，基本上是合资车企里唯一的单一品牌领跑，包括增量。

现在的市场需要理性的“押注”，1月份的注我们“押”得非常对，每一步都押对了。这里说的“押注”指要摸清和判断对市场的节奏，拿出针对性的举措，还要快。你不会押注，所有的炮弹子弹在不合适的时间全部打掉，市场还没有被你攻下，这就是一种失败。

现在这个市场瞬息万变，不每周调整，根本不能跟上这个市场的速度，而且现在的利润、现金流是公司的血液，我一定要找一个地方先试，试成了以后之后我就可以全面铺开。

02

“要做符合市场需求、用户需要的营销创新”

寰球汽车：当前内卷的情况已经从新能源车蔓延到了燃油车，很多的燃油车也进入到了内卷的环境中，继而导致销量的下滑。为什么上汽大众第一季度这么稳？

贾健旭：我为什么一个礼拜开一次会，算下个礼拜的“命”（注：对市场的咬定不放的动态预判，摸清市场节奏并拿出针对性的举措），这是一种对能力的培养。一线大区人员如果算不准下一周的命、做政策的人连下一周的命都算不准，是不合格的。一个礼拜算准了，算两个礼拜，算三个礼拜，算这个月，算这个季度，这个就是水平。

反思自己慢的时候我就要快，不断开会不断调整，要求提下去，他们不断适应这样的节奏不断去摸索和了解，把真正的原因找出来做上去，才是事倍功半。我们每一次对市场的投放都要讲回报，这是必须明确的，才能让我们存活下去。

寰球汽车：在中国市场，电动化是一个回避不了的问题。但客观来说在电动化这个层面上，合资企业的脚步是慢了点的。当然，在中国还有一种现象是纯电动不赚钱但大家还在卷价格。

贾健旭：都是亏损的，当前在中国做纯电动就是亏的。虽然我们不能评价友商，但这是一个不争的事实。

当前中国汽车市场很怪异，一方面打价格战，一方面市场在收缩，就说明消费者没方向，已经在观望。

价格战不可能持续。如果上汽大众跟着市场价格战的节奏被带走没有意义。电动车不能缓，我们有定位，但是亏损要有一定的程度。我们希望排进前十，前十张清单里看到有大众ID3，基本就达到我们的目的了。我们今年的策略不是收而是进，油电同进的关键在于进。

我们的电动车和特斯拉比，现在有两大问题，第一个我们还没有找到核心点，但是我们已经看到了我们的“能力”点，就是电子架构；第二个我们一定要产生跟供应链的利益共享机制。如果在供应链上没有产生利益共享机制的话也很难让电动车盈利。

寰球汽车：电动车不能缓，那未来上汽大众的产品结构是什么？

贾健旭：将来上汽大众产品序列将会是1/3电、1/3混、1/3油，我们不需要调整产品结构去满足这些市场，两个1/3加起来我们基本上有60%的电动车产品，满足市场的要求，而且我们不会卡着国家标准投机取巧地去做电动车产品。

为什么上汽大众不会激进地说放弃油车，是因为不是所有的人都想成为创新的先锋者，很多人还愿意成为一个Fast Follower，我们在产品上给大家更多的确定性，包括安全、可靠，这个是关键。

03

“调动起员工的积极性”

寰球汽车：谈起中国合资合作，好像大家觉得摩擦比较多。上汽大众这么和谐的中外方工作氛围是如何打造的？

贾健旭：首先很感谢外方团队。刚才我讲了说上汽大众是慢的，那我们就要以最快的速度跟上，德国人现在也完全支持。

这种快速奋斗的精神，不仅中方团队感动，也把德国人都感动了，把员工都带动了，这是最大的成功。有人说企业文化是子虚乌有的东西，但我们觉得员工每个人身上带着企业文化，在实践中内化，又具化在每个人的价值观和行为中，把每个人最好的一面全部表现出来，目标一致，力量无穷。

当然，在文化层面之上，还要有实际的经营。在合资企业的经营中，中国人解题目的能力很强。以前是德国人出题中国人解题。但是现在市场上给我们出了超纲题，是超过我们合资企业这个考试考纲的题。我作为总经理就要出题，而且我们要出超纲题，要出领先于市场的超纲题，同时要去引领这个市场，这个世界预则立，不预则废。

寰球汽车：那问题来了，在当前的环境中，上汽大众这样快的变化当中，资源调度能力和幅度、速度能不能达到？

贾健旭：我举几个例子，第一个是奥迪，我们已经在从组织上面来保障这件事情，现在让所有的经理开会，投入最好的资源，组织保障什么？全部倒向奥迪，全部进入奥迪团队。

第二个是PHEV车型的整体开发。这个事情我们从组织上有保障，合资企业，德方的资源，中方的资源都要拉，上汽好的资源我们全部要拉过来为我所用，合资企业就是借力，这个业务模式存在那边，就是一种借力的业务模式，必须要拉动双方的资源做成我们的事。接下来我们投放市场的完全是在电动车平台上面的混动车型。我们一共有四款产品逐步推向市场，去填补我们现有的混动车型空白区间。

寰球汽车：但现在有一种情况是，领导说了，大家就去干，为了做而做。如何确保这些动作做到实处？

贾健旭：世界上有一种职业叫“职业经理人”，既是一个贬义词也是一个褒义词，我不喜欢别人称我是职业经理人，为什么？因为职业经理人对这家公司不求感情只求对等之回报。但上汽大众这个体制内不带感情做不成事，再职业的职业经理人他没有带着感情去做，这家公司是上不去的。当你对公司有感情的时候，你是不忍心看到他差的。

今天上汽大众有很多员工，是走出校门就进厂门。家里第一辆车是大众车，大众发的工资买了第一套房。这种对企业的感情跟随便拉起来的草台班子不可比拟。所以即便在最困难的时候，管理层动了很多脑筋，做出来了很多激励机制，而且也是让大家能够得着、摸得着的激励机制，而不是强行摊派。 

04

“合资合作谁带谁玩都太累，只有大家一起玩”

寰球汽车：说到合资，有人说前40年是大众带着我们玩，现在是时候我们可以带着它玩了。在目前这个卷的局面下，我们中方合作伙伴可以拿出一些什么样的优势，盘点一下各自的资源能做点什么？

贾健旭：稍微谈一些我的看法，不是德方带着我们玩、中方带着德方玩，谁带谁玩都太累，只有大家一起玩，像跳交谊舞一样才行。我们既然已经合资40年了，华尔兹的脚步大家应该是很熟悉了，有一个带的情况，但是还有一个跟上的情况。

大众不能失去中国市场。所有真正成为Global的品牌一定要在全世界的两个大洲上至少是成功的。奥迪品牌、大众品牌在中国市场一定要赢，不能失去的，也不能暂时离开。中国这个市场，暂时离开就没位置了，基本上就是再见了，这是不可能的。所以说德方也很清楚地意识到这一点，但是留给他们的时间是很有限的，他也非常急。

上汽大众是双亲家庭，双方父母怎么样扶持和帮衬这家合资企业很重要。再回到我们这次董事会，最大的一个话题就是同意所有混动车型全部交给上汽大众，利用上汽大众作为平台去跟德国大众和上汽一起，共同开发满足中国市场的混动车型，其中包括PHEV和增程式产品。换句话说，我们会有增程式产品和长续航的PHEV推向市场，而且是电动车架构的。

德国大众和上汽集团是一个竞合的关系，在德国大众眼里，上汽集团是一个值得尊敬的合作伙伴。所以我们很开放的，上汽开放了技术，德方可以挑选。

大众想在中国市场成功，必须跟中国的合作伙伴把最美的东西拿到中国来，把它嫁接在一起才能满足中国消费者的口味，这是非常重要的。而且德国人也意识到这个问题，在中国的电动车市场上如果德国大众有一席之地，一定可以赢全世界。所以从德国大众的角度来说今天不退反而要进，但是我进如果没有合作伙伴对我的加持，就会有很大的问题。有老婆的人幸福，哪怕有时候老婆会跟他瞎说话，但是还是有老婆好，而且有一个强势的老婆更温暖，强势但是讲道理，可以走得更远。我说我非但强势讲道理还把陪嫁带来了，最关键的时候我们把陪嫁亮出来，很多地方只有彩礼，我们还有陪嫁，德国人也很高兴。

寰球汽车：怎么说服德国人跟着中方节奏走的？

贾健旭：每次跟德方谈判很有意思，我们叫谈而不破，终有结果。谈而不破，而且我们终有让大家都满意的解决方案，家里还有陪嫁，可以把事做得更好。其实今天那么多走过来之后，我就跟德国伙伴讲有三个东西要尽快改变：

首先你也是一家上市公司，现在考核你的KPI叫单车利润率，我说这个错了，如果在欧洲要考核你这家企业单车利润，你要把售价要抬高。你这个KPI可以考核保时捷、考核奥迪，但是你不能考核大众品牌，大众就是为大众而生存的。

第二个，你在考虑整车设计的时候需要改变工程师思维和硬件思维。现在中国车厂第一个先看电子架构，再看软件。有的时候你只要电子架构一用，很多功能是附送的，我昨天跟他们开了一个PUC的车，我问了三个问题，第一个问题你用了多少个ECU（电子控制单元）？如果是30个ECU肯定是落后的；第二个问题你线束现在有多长？如果有3公里，基本上也落后了；第三个问题低压功耗是多少？我们设计车如果不问这三个问题，基本是在瞎搞。这个对我们来说是一个非常大的挑战，一定要赶上中国速度。

第三个，这是一个理念性的问题。对于软件，要靠迭代、靠OTA，没有一劳永逸，原来的开发思路和思维要颠覆过来。另外你现在ECU里面有多少可以OTA，有多少不可以OTA要搞清楚，不是每个ECU都可以OTA的，这样我对问题解决的重要度排序就有了。更底层的不能OTA的先要解决，所以原来的开发思路和开发思维全部要颠覆过来。

寰球汽车：所以从大的战略上来讲，上汽大众会把中德合作的大旗接着扛下去。

贾健旭：合资40年，既然我们要对外合作，那么合资的业务模式就一定会存在。今天在合资企业的人应该承担怎么样的社会责任和历史责任，这件事情很重要。

中德合作，经济合作一定要找到载体，上汽大众就是载体。面向未来，我们一定会有更多的沟通成本，这是资本结构所决定的，但是我们绝对不能抱怨，而是要拼命去沟通、去交流，这是很重要的。合资企业就是德国大众和上汽集团的桥梁，文化的桥梁、沟通的桥梁。

寰球汽车：所以在整体的运营策略上，也会有大幅度调整？

贾健旭：在有些产品上已经放慢投放速度了，进去就卷掉，没有必要。与其这样，不如在上面做进一步的措施，投入一些新的技术，再往后12个月市场会发生很大的变化。我们最大的浪费是开发一辆车，扔掉一辆车，现在坚决不走这条老路了。

我们目的只有一个：上汽大众要好，市场得到的反馈要好，品牌的形象必须时刻刷新。

寰球汽车：谈了这么多合资合作的感悟，现阶段合资合作最重要的是什么？

贾健旭：任何一个大型公司都是在起起伏伏中不断前进的。大众也在纠错，也在尝试各种可能，这些对于大众来说也是非常重要的。

大众其实很明白，它在中国的业务模式要有根本性变化，他原来业务模式是什么？奥迪很简单，合资公司赚钱再加CKD；大众也很简单，合资公司赚钱再加许可证，这是一个标准的业务模式。但问题在于许可证的模式是在车赚钱的前提下，当车不赚钱的时候你哪有许可证模式。

所以必须要集中精力让车赚钱，然后再考虑什么是许可证模式。其实德国人已经有这个意识了，中国开发和中国合作伙伴共同开发。同时，拾遗补缺是必须的，德国人的强项拿来为我所用，中国人的强项也要拿来为我所用。关键还要动脑筋拿，要找到不足在哪里，知道从哪里能找到强项去弥补它这个缺。拾遗加补缺，这样才能说好“in China for China”的故事。

寰球汽车：很明显了，你刚才讲到大众在中国的情况，他们现在也是全方位的在调整。昨天我们也见了贝瑞德，看了将近几乎两年的大众的动作，投入了非常多，找了很多的项目，这个中间我们也感觉到确实挺有点意思。所以我就觉得大众在中国真的要行的话，还是需要中国智慧，其中最重要的一个还是要依靠两个长期的合作伙伴。大众要想在中国成功，应该跟合作伙伴进行深入广泛而坦诚的交流。 因为上次咱们见面是九字方针，叫促油车、稳电车、上奥迪。今天其实拿了一份答卷，一季度的答案出来了，奥迪的也要公布了，九字方针也变成了12字方针。上汽大众为什么着急要那么快，是因为着急想要大众加快速度，重新来定位合资的时代。

贾健旭：总的来说，要系统性地解决问题，需要一套适合中国的解决方案解决在中国的问题。

这个世界最大的本事叫借力，而不是从头到底自己来。你怎么快我来学，但是我不照抄，你哪里好我拿，你哪里不好我不拿，但是你的流程拿给我看，我的流程跟你的流程进行匹配，用新拿来主义让合资走入新时代，不是单向的了，而是双向奔赴的拿来主义，而且速度要快。