8月1日，东风集团旗下的奕派科技在东风御用场地武汉体育中心举行了成立以来的首次公开发布会。在台上，东风奕派科技总经理汪俊君讲了一句很特别的话：“感谢送我《论持久战》的用户。”

《论持久战》是毛泽东在1938年面对民族危亡时写下的著作，其中明确提出：这场战争既不会速胜，也不是注定失败，而是必须打赢的持久战。

作为东风新能源转型的又一大手笔动作，奕派科技首场发布会的所有信息都是意有所指的，也绝非8月1日建军节当天开发布会的应景表述。虽然汪俊君只是将持久战解读为“和用户在一起，永不言弃”。但弦外之音可以读出，论持久战的背后，实际上是东风奕派对央企新能源转型备受质疑的另一种回应。

中国新能源汽车赛道走到今天，已经非常清楚的看到，这场转型变革从来都不是一场单点突破的竞速赛，而是一场覆盖技术、机制、产品、组织的系统战争。而央企在这场战争中真正的问题，不在于有没有资源、有无能力，而在于如何把一套庞大体系变得高效、灵活、精准，这才是决定胜负的真正维度。

所以，“持久战”不是悲观主义，而是一种效率主义。它不是慢慢拖，而是坚持有节奏地优化、进化。它背后的关键词，是机制、是效率。

奕派科技的这一次重组，不仅是东风再一次吹响新能源转型的集结号，更像是一个内部改革机制的外显，更不只是将东风乘用车旗下的品牌再捏和。一家央企第一次选择面对现实，把效率问题摆在台上，把机制短板变成公开命题，是自我激活的起点。

正如《论持久战》中所说：“胜利不会从天而降，必须在正确战略下，坚持斗争而得。”对奕派而言，这场“斗争”，首先在效率和机制里。

持久战不是悲观主义，而是效率主义

在很多人看来，央企谈“持久战”似乎是一种姿态上的悲观，是为了掩饰过去自己某种市场上的颓势，和卖的不好的车企往往会将价值主意、长期主义挂在嘴边一样。

但从汪俊君的话语逻辑里，我们持久战的背后其实不是“熬”的久，而是“动”起来——把组织机制动起来，把流程效率盘活，把用户真正放进作战链条里。换句话来说，持久战不是坐等着熬出来的，而是游击战应时而动变出来的。

回顾过去数年新能源的格局变迁，从蔚小理崛起，再到华为、小米、极氪等新联盟快速迭代，赛道早已不是比体量的赛道，而是比反应速度、用户深度、技术叠代节奏的高密度竞速战。而传统央企的问题恰恰就在于“慢”：慢在响应、慢在流程、慢在链条协同。

此次战略发布会上，奕派科技完成了一次深层组织架构的重塑——原东风乘用车旗下的东风奕派、东风纳米、东风风神三大品牌资源进行整合，形成以“奕派”和“风神”为双品牌支撑的新型作战单元“奕派科技”。这一调整不仅在品牌层面实现了清晰分工与产品定位协同，更在组织架构上明确了“一个机制、一套节奏、一种打法”的效率导向。

奕派品牌主打新能源战略尖刀，以机制驱动、场景开发、用户共创为主要模式探索央企智能制造的组织范式创新；而风神品牌则以平台延续与产品跃迁为主线，承接更广泛的市场需求与产品链优化。

汪俊君说：“今天我们也有自己的持久战，就是要在复杂流程中去掉不必要的环节、打破部门墙，用用户问题来推动机制优化。”这不是停留在认知层面的总结，而是行动逻辑的转变。奕派科技的设立，正是东风公司试图解决这一“慢系统性难题”的机构响应。

传统体制内组织，在机制上存在天然路径依赖——从研发立项到市场投放，层级审批、职能分割、责任模糊等问题普遍存在。奕派科技成立的第一任务，不是推新车，而是推流程，推机制。推什么？推“能打”的组织。

新能源行业的主战场，不允许组织等决策、流程等汇报。持久战不是僵持，而是要在有限资源下通过机制重塑找到效率突破口——正是这一思想，让奕派科技在“央企无法快”的外界成见中，重新定了一个目标：组织能快，就可以打赢。

不是喊改革，而是真打通机制

奕派科技内部在做什么？一言以蔽之，就是打通原来跑不动的机制，简化原来堆叠冗余的流程，用机制真正释放组织潜能。

第一个机制，是快速响应。发布会现场提到“用户问题10分钟响应、1小时给出方向方案、24小时闭环是否跟进、72小时形成初步验证路径”。这是一套具象的时间管理机制，也是一种结果导向下的任务管理方式。

第二个机制，是组织前移。将用户声音从售后、客服体系中前移至商品企划与工程开发，意味着用户不是“反馈终点”，而是“触发原点”。用户评价不再等汇报、等会议，而是以“即时抛单”方式引导研发、工程、产品快速反应。这种机制，把原本的纵向汇报线，改造成横向交付链。

第三个机制，是流程归一。汪俊君在内部反复强调：“要学会用一页纸讲清楚问题。” 这并不简单，它背后意味着组织结构中逐渐消失的“传声筒”和“转发者”，意味着扁平化的机制开始代替层级性的管理。

而这一系列机制设计，在“与华为共创”中被进一步测试。华为的节奏是按小时算的，需求决策、版本定义、闭环路径都高度颗粒化。这种作战逻辑对奕派团队的机制反应提出了极大挑战。但恰恰是这种挑战，让奕派内部机制获得了实际训练机会。

在这场发布会上，我们听到奕派科技用了很大的篇幅在讲“听用户”，这不是简单的喊喊用户第一，而是“以用户为触发机制”，建立从反馈到决策的快速路径。在奕派科技内部，一句玩笑话广为流传：“你不是不想干，是你干得太慢。” 这种对效率的强调，并非意气用事，而是来自组织效率焦虑的集体共识。

奕派科技不是喊出“用户型科技公司”就结束了，它建立的是一个基于机制高效、以用户驱动、以结果为导向的新组织形态。这种形态，与传统央企既不矛盾，也不重复，而是一种“央企体系下的高效机制样本”。

在不少行业专家看来，奕派正在尝试的，不只是品牌战略的创新，而是央企组织形态的一次自我革命。

“市场化央企最应该解决的不是产品问题，而是央企的组织执行力问题。”国企改革专家李锦表示。

而长期观察汽车行业的权威人士也指出：“央企在新能源转型中普遍存在‘上下不一、快慢不同’的结构摩擦。奕派如果能在机制上和效率上完成突破，是非常典型的组织样本，对其他央企汽车品牌很有参考价值。”

正如战略发布会上所讲：央企不是不能快，只是机制还未被赋能。奕派不是去推翻体系，而是让体系运转起来——这才是真正的机制革命。

不是快出新车，而是快出闭环

“选车要选对，就选国家队。”——这是奕派科技奕派事业部总经理余岳峰在发布会上反复提到的一句话，也成为他宣布2026款奕派eπ008六座版正式上市时的核心表达之一。

将这款车置于奕派科技战略发布的舞台上，其背后所承载的不仅是产品发布，更是一次组织机制改革阶段性成果的集中验证。

虽然008六座版的最初立项早于奕派科技的正式组建，但其开发中后段的重要过程，已全面嵌入“机制响应链”逻辑中。所谓“机制响应链”，是指从用户调研、场景共创、舆情回溯，到配置路径共判、样车验证、功能迭代与交付反哺等流程的闭环设计。这些机制的落地，使得组织真正具备了“用户牵引+快速闭环”的能力。

以三排空间利用、二排交互属性、儿童友好体验等为例，过去被传统车企视为感性附加值，如今在机制驱动下直接纳入主干开发节奏；在智能化方面，团队对语音反应延迟、智驾接入逻辑等高频痛点，通过短周期快速验证进行优化。

正如奕派内部一位产品经理所言：“我们没有推翻原来的008，但让它真正成为一个在用户机制中生长出来的产品。”

而在此次发布会上，还有奕派科技风神事业部总经理邓留超带来的风神L8的全球首秀。虽然尚未正式发布详细配置信息，但从车身设计、内饰工艺、智能座舱和智能驾驶系统的呈现来看，L8已经展现出东风风神品牌在中高端新能源SUV领域的全新突破。

据了解，风神L8基于全新的东风量子架构打造，采用800V高压平台，搭载东风马赫E动力系统，在续航、快充效率以及整车操控上都有大幅优化。同时，其座舱搭载新一代WindLink智能座舱系统，并配备高阶辅助驾驶能力，面向家庭用户与城市通勤场景精准布局。

多位现场媒体认为，风神L8、奕派008是对奕派科技在组织机制上改革成果的“另一侧印证”，也是东风品牌在架构融合、产品协同、技术场景转化机制上进一步协同的体现。奕派科技牵头的新机制，或正在向更大体系辐射其能效。

机制，不是完全的推倒重来，而是组织开始以新的节奏回应用户与市场的信号。

此次发布会上提出的“未来之翼”四大战略，也正是围绕这一机制展开：

· 用户之翼：不是“研究用户”，而是“让用户进入决策链”

· 技术之翼：不是“堆积技术力”，而是“技术场景转化率”

· 组织之翼：不是“层级指令链”，而是“并行协同网”

· 生态之翼：不是“集成资源”，而是“共建共赢机制”

“感谢送我《论持久战》的用户”，其实传递的是一个核心命题：央企不是不能打快仗，而是要有能闭环、有节奏、有响应的机制打法。

新能源竞争的本质，早已不是谁先喊出战略口号，而是谁真正构建起以用户为导向的组织链条。奕派科技正是在这个链条上跑出的第一个成功环节。

国家正在强调“新质生产力”推动制造业升级，而机制、效率、组织响应，恰恰是央企智能制造中最被忽视也最核心的前提工程。

从这个意义上说，奕派科技不是终点，更像是一次开局验证，一次将“体制惯性”拉入“机制正循环”的关键触发点。它代表的不是一款车的成功，而是央企在新质竞争中，有没有能力打造“能打持久战的闭环组织”。